一、企业“新零售”转型的背景美甄汇
（一）传统零售业转型的必要性
十九大报告指出，中国特色社会主义进入新时代，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。传统的大批量按季节订货和千款一面的大众款，已远远不能满足消费者快速、时尚、个性的需求。传统零售模式，线上线下由于渠道的不同，商品价格无法一致（传统商场和电商平台的定价要求和定价策略不同），商场对品牌商商品区域的限制，限制了商品在线上、线下不同销售渠道之间的流转。加盟模式实行商品卖断制，商品的收益和风险已转嫁，公司对加盟商的库存状况不会很关心；而加盟商之间因为资金、渠道和对采购商品的不同，商品在各区域的流转也很受限。
因此，传统零售业已处于瓶颈阶段，供给与需求的矛盾，横亘在经销商和消费者中间。随着居民收入的增长，消费结构的提升，消费市场的空间也会不断增长和扩大。国民经济如何通过消费拉动增长，这给国内生产和经营消费品的企业提出要求，传统零售企业必须转型升级。
（二）美甄汇“新零售”概念的本质
新的零售概念被提出来，它是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的研发、生产、流通与销售过程进行升级改造，对线上服务、线下体验以及线上线下和物流进行深度融合，提供给消费者更好商品、服务的体验，满足其不断提高的需求。新零售从字面上看，是一种新的零售方式或是新的销售渠道，其实不然，它并不是简单的打通线上线下的销售渠道，也不只是增加了一种新的销售模式。归根结底，“新零售”转型是零售业发展的必然。它是一种经营思想和模式的创新，是一种总体和经营战略的转变。如何利用互联网、大数据和黑科技，创新一种更能满足和引领消费者时尚、个性、舒适、便捷体验的需求，迅速占领居民可支配收入增长带来的消费增长空间的消费业态——升级为“新零售”企业，这也是传统零售企业转型的方向。
二、财务转型服务于企业“新零售”转型的适应性分析
企业进行新零售升级，需要做好以下的基本考虑：首先，需要分析企业的宏观环境、行业环境、经营环境，确定企业是否具备进行升级变变革的外部条件。其次，需要规划和设计企业的新零售模式，确立应该达到的目标，选择适合企业并能发挥竞争优势的经营模式。然后，根据规划的新零售方案和企业领导人风格、企业文化和已有的管理制度和考核、评价体系，设计出能确保方案能转化的实施模式以及控制程序和模式。最后，在对企业内部资金结算、会计核算、考核评价进行调整的同时，站在公司战略全局做出匹配的融资、投资方面的财务战略安排。因此，企业财务帮助公司在新零售升级的决策方面作好财务资源、环境方面的分析，整合和调动内外部财务资源为企业新零售业务升级做好保障。
1. 在新零售升级方案决策中，如果没有在财务资源方面作充分的分析和论证，可能使企业决策选择失误：对财务资源以其整合能力盲目乐观在财务资源不匹配时而仓促上马，因资金问题形成“半搭子”工程；或者对公司财务资源以其整合能力估计保守而放弃机会或丧失时机，失得企业在业务升级的大潮中掉队。
2. 在新零售升级方案实施中，如果没有在融資渠道、方式、期限方面进行相应的匹配，可能增加企业的融资成本或者造成“短借长用”形成财务风险。如果投资时机把握不准，可能会造成贻误时机影响项目进度，反之可能会形成资金闲置和浪费。
3. 在新零售方案实施时，在资金结算、会计核算以及考核评价等方面随着业务模式的变化也要进行相应的变化，在财务制度和财务实务中做相应调整，建立相适合的财务流程和评价模式。
因此，在企业新零售升级中，财务扮演着不可替代的角色，它为保障新零售升级业方案的正确选择和落地实施起着举足轻重的作用。
三、现行财务管理在企业“新零售”转型的不适应性面对的挑战
（一）互联网思维的挑战
转型的企业普遍是传统企业，不论是业务还是财务都缺乏互联网的思想。财务在数据信息收集和整理、分析方面更多是沿用传统行业的财务理论。在业务正常轨迹上采用传统预测销售能增长30%以上已是很了不起的，用传统思维预计同一时点不同时期的数据变化不会差异很大；而在互联网上则可以颠覆你的想象。
（二）大数据思维的挑战
在传统行业财务关注的是财务指标或者是本企业或行业重要的业务数据。“新零售”将以提供给消费者更好购物体验为升级目标，这就需要把消费者作为指标载体，而不只业务作为载体。财务人员需要更多的从客户标签、流量等数据判断业务未来发展，而不仅是对过去财务数据的分析，可能以前的财务信息已无法为未来趋势作判断。需要财务从海量的数据中收集、整理、分析多维度的数据信息，将这些有效数据进行很好的融合，才能为经营提供有效的信息。
（三）动态数据监测的挑战
传统的财务报表和业务报表数据都是静态的，反映的是某个时点或时期的信息，或者反映的是某个核算主体静态数据。这些在经营管理方面将会被改变，“新零售”业务更关注的是打破空间和营运主体的动态和实时的数据，更关注的是对未来判断和方面把控措施。这些也给目前传统的财务管理，提出更高的要求。
四、服务于企业“新零售”的财务转型对策建议
（一）在新零售方案决策方面做好参谋
企业如果进行了宏观和行业分析，在推行新零售业务升级势在必行。首先，财务应对企业现有的内部资金以及融资渠道、融资空间和所在行业金融的支持政策和供应商和客户信用空间作分析；同时要考虑未来一段时间加息通道对资金成本的影响，企业所在行业融资方式和渠道的拓宽可能性。其次财务需要分析所在行业税收的影响。客观的分析和评价企业现有财务资源和未来对财务资源整合利用能力，预计企业在资源和能力能支持的情况下，具体细化升级条件，便可对升级方案进行选择和确定。最后，财务应该对是否应引入战略（财务）投资人，或与其他企业合作等方式进行业务升级提供建议。
（二）做好新零售匹配的融资方案
如果企业选择了业务升级方案，财务就应尽快的做出与升级方案匹配的融资和投资方案。因为新零售较之传统零售其依托的是大数据和互联网，所以强大的信息支撑系统是业务转型的基础。为了提供快捷的服务，在产品仓储、物流与生产和销售进行无缝对接，需要提供高效、准确的产品信息采集和物流跟踪等都需要企业对现有的信息系统和硬件设备进行升级改造，进行投入。这些都需要企业有大量的资金作保障。
财务部门应根据所在行业以及企业情况，在融资规划方面，考虑内部融资、股权融资、债权融资、供应链融资以及出售资产融资。企业应进行融资规划和增长率预测，测算出可用于升级项目投资的内部留存和外部融资增长空间，在此基础上，做好需要增加的外部融资方面的融资规模、渠道、期限、进度、成本等的规划。同时，在传统的银行融资渠道之外，考虑到完成项目的时间，根据行业以及企业情况，可考虑引入战略投资者和私募股权基金或发行债劵，拓宽直接融资渠道，降低企业财务风险。
（三）做好新零售匹配的投资方案
首先，企业投资要根据行业环境和企业情况，设计出合理、高效、便于实施的投资方案。在投资方案设计时，要充分考虑行业的竞争紧迫性以及企业的资金、团队等方面的适配度，尽量设计出合理的投资切入点和投资进度；同时，应根据项目结构的轻重缓急，对资金的保障应有保有放，将有限的资金用于最需要的方面。
其次，在整个新零售项目投资和新渠道建设投资决策时，可采用净现值法，测算项目的净现值情况，为股东投入此项目和新渠道建设提供参考。采用情景分析法对新零售升级项目和新渠道建设项目的风险进行分析，为企业经营者对风险的把控提供参考。为投资者和经营者决定是否开展新零售项目在投资收益和风险分析方面提供财务专业帮助。
（四）做好财务系统的转型和再造
新零售项目实施中，由于销售环节线上线下渠道打通，不同地域和经营主体的融合，以及供应链可能参与经营并分享销售终端成果，在资金结算、会计核算、考核评价（销售渠道的增加，销售分配）等方面与传统业务会有很大的变化，需要在财务制度、控制流程、考评方法作出相应的调整，建立适应新零售模式的财务服务体系。
1. 在资金结算方面，丰富了资金收付方式，从以前的主要靠银行或银联渠道进行资金结算，增加如“支付宝”、“微信”和网上银行等线上的资金结算方式。由于不同销售渠道的融合，由原来单一经营主体的资金循环划转，扩展到不同经营主体的资金可能在同一平台下划转，增加了资金来源渠道和主体的复杂性。同时，有了共享销售终端收入的机制，需要将资金在不同的收益方进行划拨。
2. 在会计核算方面，无论是自建销售渠道和联营销售渠道以及渠道商销售和微商成员销售，线上线下销售等，都应该在一个系统平台下实现销售核算。由于业务模式和会计核算原则的差异，这需要财务人员对销售收入进行准确的划分和客观真实的确认，以及费用合理的分配和划转。财务人员不但要熟悉相关的财务税收知识，同时更要熟悉企业运营的业务形态。
3. 在考核评价方面，以前传统的财务考核指标和单纯的电商业务考核指标都不能适应新零售业务的考核评价。这需要财务部门与业务部门和人事部门一起，研究、討论、创新适合本企业考核新的指标和考核办法。
4. 在财务信息化方面，由于信息技术的支持，将进一步淡化财务人员的核算作用。财务人员的记账功能很快会被机器所替代，这会使得以前财务记账时代所形成的财务信息与业务信息相对封闭被打破。数据信息的资源共享，要求财务人员不仅要有专业的财务知识，对本企业运营熟悉，并需要了解行业和宏观经济发展前景，而且要通过学习利用大数据对业务进行解读和分析，预测业务发展趋势，提出改进措施。
